是否注重绩效考核结果的应用，是绩效管理与绩效考核的根本区别，绩效管理不仅注重考核的评价功能，更注重考核后的辅导与绩效改进。
　　在公立医院改革日趋深化、事业单位岗位绩效工资制度逐步落实、总额预付、医药分开等的多方影响下，以精准的绩效管理引导医务人员的行为，成为医院管理者的必然选择。
但国内大多数医院的绩效管理仍处于探索阶段，对相关管理工具的运用尚不熟练。

　　相较于医疗机构，企业绩效管理则已经形成了一套较为完善的方法，值得医疗机构借鉴。
“无论是企业、事业单位，还是政府部门，绩效管理的含义都是通过对广东深圳专业医用设备器械外观工业产品设计医疗保健产品设计组织目标的分析与分解，通过绩效考核、考核后的配套管理、沟通改进，实现组织战略目标。
”中南财经政法大学公共管理学院劳动和社会保障系副主任熊卫表示，“遵循这一逻辑，企业绩效管理的基本原理都可以借鉴到医疗机构中，比如以战略为导向的绩效管理思维、考核指标体系设置、考核主体选择、考核后的配套管理、沟通与改进等。
”
　　管理工具的深度差异
广东深圳专业医疗设备工业产品设计大规模定制生产方式的电动叉车产品设计　　绩效管理常被看作是一个循环往复的过程，绩效计划
　　绩效实施与管理绩效考核绩效反馈面谈，缺一不可。
绩效考核是绩效管理中的重要一环。
企业绩效考核的管理工具，目前国内外应用较多的主要有目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI），以及360度考核法等。

　　“医疗机构可以借鉴企业绩效管理使用的大多数工具。
”正如熊卫所言，国内大部分医院均采用了上述4种管理工具之一进行绩效考核，有的医院甚至经历了几个管理工具的兴衰更替。

　　“无论医院选择哪一种工具，都不能照抄照搬企业的经验。
要充分考虑医疗机构的特殊性，结合医疗机构的运营宗旨、财务收支基础，进行有针对性的设计。
”熊卫强调说，目前在中国，非营利性医疗机构占主导地位，其与企业的经营目标和财务收支基础不同。
这决定了两者在绩效管理目标、绩效管理指标体系设置上存在差异。

　　以目标管理法为例，非营利性医疗机构的战略目标与企业战略目标差异很大，其财务运行目标应放在有效的成本管理上，在必要的成本控制基础上实现相应的公益性目标、医疗科研创新目标和人才培养目标。
“非营利性医疗机构在制订具体战略目标时要认真分析内外环境，针对国家政策要求、其他医疗机构行为和自身优劣势适调战略定位。
”熊卫分析说。

　　平衡计分卡是20世纪90年代出现的重要的管理工具之广东深圳专业西门子磁共振产品设计公司医疗器械清洗质量研究一，通常基于顾客、财务、内部管理、学习与成长4个方面对绩效评价指标进行的系统性设计，在医院中发挥了重要作用。
但是，医院的平衡计分卡评价指标与企业有着明显的差异，需要通过平衡计分卡的4个维度设计，在财务指标与非财务指标、短期目标和长期目标、内部员工和外部患者之间寻找最佳平衡点。

　　关键绩效指标法是现代企业中受到普遍广东深圳专业医用器械设备外观工业产品设计浅议我国医疗器械博览会的发展与现状重视的可操作性业绩考评方法。
“结合非营利性医疗机构的战略目标定位与平衡计分评价维度，其关键绩效指标可从公益性责任履行情况、服务提供质量、医疗科研创新情况、资产运营效率4个方面进行提炼。
其中，服务提供质量既包括客观评价指标，广东深圳专业医疗器械产品外观工业产品设计体验式儿童产品设计也包括患者满意度等主观评价指标；资产运营效率主要强调成本控制与管理。
”熊卫指出。

　　在他看来，关键绩效指标应达成以下要求：每一个关键绩效指标都是某一个关键绩效评价维度的最佳指示器，每一个关键绩效评价维度必须至少有一个关键绩效指标来描述。

　　但在对360度考核法的态度上，熊卫和中国人事科学研究院副院长罗双平的态度截然不同。
罗双平认为因受人际关系因素的影响太深，360度考核法无法实现绩效考核目的，不科学、不切实际。
360度考核法是组织部门考察干部的一种手段，而不是绩效考核的方法。
绩效考核是对谁负责谁来考核，为谁服务谁来考核。

　　但熊卫认为，它是员工参与管理的一种方式，非营利性医疗机构的绩效管理应借鉴360度广东深圳专业医用器械工业产品设计浅谈医院医疗设备管理考评法在主体选择中的全面系统性思维，具体操作中也不必将所有的考评主体面面俱到，而要根据实际情况进行具体分析，基于可操作性、管理成本收益配比等原则分析绩效考评的具体环境，对考评主体进行合理取舍，并科学设置不同主体在考评中所占的权重。

　　不得不承认，正确地选择和应用考核工具，可以使医院的管理水平前进一大步。

　　绩效管理解惑
　　即便在企业里，绩效管理也存在不少常见问题，如绩效管理未与企业战略实施、人力资源及其他业务模块连结；绩效指标繁杂，重点不突出；追求短期利益，忽视长期利益等。
而对于非营利性医院来说，因为承载了更多的责任，故而绩效管理的导向更难把握，推行难度也更大。
因此，医院绩效管理需要非常谨慎地实行，既不能畏惧不前，又不能急于求成。

　　国内非营利性医院对绩效管理理论方法、意义的认识仍不完整，其中最常见的问题就是将绩效考核等同于绩效管理。
“绩效是管理出来的，而非考核出来的。
绩效管理重在管理过程，需要管理者从考核结果中发现问题，但要在实际工作过程中解决问题。
比如，医疗机构等出现医疗事故和医疗纠纷后，再去扣医务工作者的绩效工资，既没有太大的管理意义，还有秋后算账之嫌。
”罗双平指出。

　　“非营利性医疗机构普遍存在以下问题：绩效管理导向不明，未能明确和细化自身战略定位；很多医疗机构的考核指标体系不健全，尚停留在局部层面，缺乏基于平衡计分思想的系统性设计，更谈不上在此基础上提炼关键绩效指标；绩效管理主体不清晰，主要表现为考核组织机制不健全、考核主体选择及权重设置随意、考核后的沟通与辅导主体缺位；绩效考核与绩效奖惩未能有机结合，考核流于形式，达不成绩效管理目标。
”熊卫剖析道。

　　是否注重绩效考核结果的应用，是绩效管理与绩效考核的根本区别，绩效管理不仅注重考核的评价功能，更注重考核后的辅导与绩效改进。

　　“对组织而言，绩效管理实质上就是以绩效考核结果为依据，通过考核后的系统化纠偏与改进完善，使组织管理各个层面协调统一在组织战略的高度。
对员工而言，一方面应将考核结果与员工薪酬、职业生涯发展挂钩，使绩效考核起到组织战略目标的牵引作用；另一方面，绩效考核结果要与员工经常沟通，使员工能及时发现不足、明确努力方向。
”熊卫解释。

　　建立绩效考核机制的基础是广东深圳专业医用器材设备外观工业产品设计房屋结构设计中的建筑结构设计优化细化岗位分析和明确考核定位，而这正是很多医院的短板。
一些岗位，特别是职能部门的岗位边界不清晰、岗位考核标准不明确，导致了考核难度增加。

　　在岗位职责明确后，应对考核指标进行量化。
在罗双平看来，任何一种考核方法，指标量化都是必需条件，否则最终会走向失败。
“仅有定性指标，无法进行科学评定，常常带有个人色彩，严重时甚至可以毁掉整个考核体系。
”
　　而考核的组织实施则是建立绩效考核机制需要考虑的最大的难题。
“组织绩效千万不能实行自报制度，同理，职工绩效也不能自报。
”罗双平提醒，“在医院，医务工作者为科主任或者护士长负责，为患者服务，只有科主任、护士长和患者才真正了解医生的状态。
这两方才是对医务工作者进行考核评价的最佳人选，考核结果最客观，效果最优。
”