【摘 要】笔者提出了一个可供医疗器械公司上市后财务控制的个性化预算模型。
优点是：①可以将财务战略在经营层面上进行量化管理；②纠正预算与实际实施的偏差；③适合医疗器械行业赊货直销的模式。

　　【关键词】财务；预算
　　一、公司预算管理概述
　　预算管理就是将公司的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。
全面预算是从财务战略的高度规划预算管理，它包括：预算的管理体系、预算的编制、预算的执行与控制、预算的调整、预算的考核等。

　　在西方，早在1921年美国就颁布了《预算与会计法案》。
1922年美国学者麦金西的著作《预算控制》出版，第一次阐述了实施科学的预算控制方面的问题。

　　在我国，近年来预算管理在财务理论界已经有了很大的发展，但针对不同企业的不同发展时期还缺乏具体的预算管理模式。
我国已有越来越多的企业意识到预算管理是实现公司有效控制的基本手段，并积极探索和实施预算控制。
有些企业如宝钢集团等，已借鉴西方企业的做法，建立了预算管理制度。
在国内上市公司中，也有许多公司迫切需要预算控制的现代理论和实践经验的指导。

　　但笔者在研究中也发现，这方面的问题还不少。
有的公司出现一个年度预算还未结束，就已发现所采用的预算方法不适合公司的情况，预算无法继续实施，使预算流于形式。
在本文中，笔者在现有理论基础上，以医疗器械公司为样板，试图探讨一个适合医疗器械公司上市后的全面预算管理方案。

　　二、全面预算管理的理论基础
　　（一）两种不同的预算观点
　　预算观点是指管理者在进行全面预算管理时所遵循的逻辑思维方式和基本观念。
通常分为两种：任务导向性的预算观点和结果导向性的预算观点。

　　1、任务导向性的预算观点
　　任务导向性的预算观点是从企业日常经营管理工作出发，关注的重点是以上年实际完成的任务，并以此确定预算年度所应完成的任务。
它从预算期开始，以上年实际为基准计算企业预算年度应完成的任务目标，并以预算指标的形式自上而下地层层分解为各基层责任中心的工作任务和预算目标。
总的来说，任务导向的预算管理更多的是体现行政命令式的、自上而下的目标下达过程。

　　2、结果导向性的预算观点
　　结果导向性的预算观点不同于上一观点。
它着眼于市场需求，以企业财务价值最大化为目标，由各责任中心在充分调查市场的基础上，设定本责任中心的预算指标，经企业根据财务战略目标综合平衡后下达执行。
其关注的重点是企业创造的财务价值大小和市场占有率、客户占有率。
从这一意义上讲，结果导向的预算观点更加实际，可以有效地避免仅仅关注企业内部运作和工作目标而给各责任中心工作带来的不协调。
结果导向性的预算观点体现了自我激励，自下而上和自上而下的预算过程。

　　医疗器械公司上市后更加关注产品的市场占有率以及当年销售额的增长率，以期不断扩大市场份额，因此更适合使用结果导向的财务预算观点。

　　（二）预算编制方法的评价
　　预算编制方法很多，本文讨论固定预算、弹性预算、零基预算和滚动预算。

　　1、固定预算
　　固定预算就是根据未来既定业务量水平，不考虑预算期间经营活动可能发生的变动而编制的预算。
它是一种与弹性预算相对应的预算方法，适合于业务比较稳定的企业，对于那些业务量经常发生变动的企业则是不适用的，否则，一旦实际业务水平与预计业务量水平相差悬殊，势必导致预算的无法执行，从而失去了预算的意义。

　　2、弹性预算
　　在实际经营过程中，公司的业务量不是一成不变的。
随着公司内部和外部经营环境的变化，公司的业务量也会因此而随之发生变化。
为了更好地控制公司的经济业务和财务活动，就需要根据预计的各种业务量，编制不同水平的预算，这种方法就称为弹性预算。
弹性预算的特点在于：在编制预算时要将所有的成本划分为变动成本和固定成本，变动成本按单位成本预算和控制，固定成本按总额预算和控制。

　　弹性预算的编制步骤为：第一步，选择和确定各种经营活动的计量单位；第二步，根据预测确定可能达到的各种经营活动业务量；第三步，根据成本形态和业务量之间的关系，将公司成本划分为变动成本和固定成本两个类别，并分别确定各种预计业务量情况下变动成本总额、固定成本总额、混合广东深圳专业医用器材外形工业产品设计管网叠压供水设备设计的几点注意成本总额以及销售收入总额。

　　3、零基预算
　　零基预算是指不受过去预算收支实际情况的约束，而是一切从零开始重新编制计划和预算的方法，是调整法的对称。

　　固定成本预算按其编制的基础可以分为调整法和零基法。
调整法就是在过去实际的基础上，根据业务量的增减比例，相应增减有关项目的预算数额，以确定未来期间预算的方法。
这种基于以往实际的传统预算方法，不可避免地受到既定结果的影响，造成调增预算容易，调减预算困难的心理定势，因此难以把公司有限的资金按公司经济活动的重要性有重点分主次地进行分配。
零基预算则不同，它对任何预算项目编制都以零为起点，不受基期的束缚，从实际出发，评价各项经济活动的重要程度，完全按照预算期的经营目标和管理目标重新考虑每项预算支出的必要性及数额，并以此决定现有资金的分配顺序和分配数额。

　　零基预算法一般按照以下步骤编制预算：第一步，由公司提出整体目标，然后各有关责任广东深圳专业医疗器材设备工业产品设计加强医生自带植入性医疗器械监管等中心根据公司的总体目标和责任目标，对每一项业务具体说明其性质、目的、作用及所需要的开支数。
第二步，成立由公司决策层和各有关人员参加的预算管理委员会，按照成本效益原则逐项审核各项业务开支的必要性。
然后用对比的方法，权衡每项工作的轻重缓急，并结合资金的多少分成等级，排列顺序。
第三步，在严格审核的基础上，根据公司预算期可获得的收入和筹资能力，按照重要性原则，依据项目的轻重缓急次序、分配资金、落实预算。

　　4、滚动预算
　　滚动预算的主要特点是：预算期是连续不断的，始终保持一定的期限。
以一年期为例，每经过一个月，就根据新情况修订调整头几个月的预算，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算，使预算期始终维持在12个月。
这种预算要求一年中，头几个月的预算尽可能地详细完整，后几个月的预算可略粗一些。
随着时间的推移，原来较粗的预算逐渐由粗变细，后面又随之补充较粗的预算，以此往复，不断滚动。
　　采用滚动预算的理由是：①公司的经营活动是延续不断的，因此公司的预算也应该反映这一连续不断的过程；②公司的经营活动是复杂的，随着时间的迁移，它会受某些不确定因素变动的影响，并且，人们对客观事物的认识也具有由粗到细、由简单到具体的过程。

　　以上分别介绍了编制预算的四种方法。
这四种方法不是独立无关的，而是相互联系的，不同企业应根据预算项目的具体情况选择适合的方法。
笔者认为，医疗器械公司上市后，采用零基预算法和固定预算法比较适合，而尽管滚动预算法有诸多优点，但是预算成本过高，不适合刚刚上市的医疗器械公司。

　　三、医疗器械公司上市后全面预算的组织体系
　　为了保证全面预算的结果，需要相应的组织体系来保证全面预算的编制、评估、批准、监督执行等。
医疗器械上市公司全面预算的组织机构应包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网广东深圳专业医疗仪器设备外观工业产品设计金蝶医疗“舞动”创新中国医疗管理模式络，如图1-1所示。

　　四、全面预算模型的设计原则
　　财务战略中，医疗器械上市公司采用集权式财务管理的模式，建立医疗器械上市公司统一的预算规划，采取逐级管理的全面预算管理模式，可以确保全面预算的实施。
其原则是：
　　（一）统一规划原则
　　上市后全面预算由公司统一规划，与医疗器械上市公司的财务战略目标保持一致。

　　（二）分级管理原则
　　全面预算目标按照逐级分解的原则实施分级管理，经下达的全面预算指标由各个责任中心负责落实。
公司统一对各责任中心作全面预算管理执行情况的分析考核。

　　（三）适度性原则
　　遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，开源节流并重，保证预算在执行过程中切实可行。

　　（四）上下结广东深圳专业医疗仪器器材外观工业产品设计产品&信息合原则
　　自下而上制定初步预算方案，自上而下分解目标，自下而上编制预算。

　　（五）不调整原则
　　预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性和合法性。

　　以上原则保证预算编制的准确性、预算执行的坚决性。
各责任中心责权利必须明确，才能使全面预算真正成为工作指南。

　　五、医疗器械上市公司全面预算模型
　　在上述原则讨论的基础上，笔者设计了一个可供医疗器械上市公司全面预算的模型。
此模型的优点是：①将公司财务战略在经营层面上进行量化管理；②纠正预算与实施使用的偏差；③适应医疗器械行业赊货直销的模式。
医疗器械上市公司全面预算模型如图1-2所示。

　　医疗器械公司上市后，全面预算的组织体系是全面预算的基础，在建立职业化的董事会制度的基础上，笔者按医疗器械公司上市后的财务战略框架提出了全面预算模型，具体制定如下：
　　（1）根据财务战略和医疗器械上市公司业务特点，确定销售额、销售增长率、净利润、应收账款周转天数、存货周转天数五个指标为医疗器械上市公司的财务预算管理目标。

　　（2）编制资金预算表、经营项目预算表。

　　（3）根据医疗器械上市公司采用的集权式财务管理模式，总公司负责编制投资预算，各责任分公司负责编制广东深圳专业医疗电子工业产品设计产品设计中的色彩设计经营预算。
完成后提交全面预算组织体系预算决策中心，由组织体系预算决策中心根据企业战略、财务战略、公司所处的市场环境等对各分公司的初步经营预算进行平衡后，批准经营预算和投资预算。

　　（4）在此基础上，各责任中心需编制资金预算和财务预算，完成后提交组织体系预算决策中心。
评估批准后下达给各责任中心作相应的修改，再报送组织体系预算决策中心，经审核批准后下达各责任中心执行。

　　（5）在执行过程中，预算组织体系决策中心动态监控预算的执行情况，及时反馈信息并进行差异分析，纠正执行中的偏差，年中和年末实施预算执行考核评价。

　　在全面预算编制的层面上，医疗器械上市公司全面预算模型的建立，是公司全体人员依据财务战略目标的指导，在充分调查研究的基础上，员工共同制定出本责任中心的经营预算，上级责任人评价经营预算的可行性，层层评价，最终使预算更加贴近实际。

　　在全面预算执行的层面上，公司员工将会因自己提出的预算目标，而广东深圳专业医用器材造型工业产品设计动漫周边产品设计研究积极投入到工作中，主动实现自己设定的经营目标。
从而避免由公司强制性分配经营任务、员工被迫完成任务的被动预算。
这样，可化被动管理为主动工作，调动员工的工作热情和积极性。

　　在全面预算控制的层面上，各责任中心和预算组织决策中心共同监控全面预算的实施过程，使公司每一个员工都朝着财务战略目标的方向前进。

　　在全面预算考核的层面上，分公司的考评与预算决策中心的考评相结合，形广东深圳专业中科电子生化分析仪产品设计公司引领智慧医疗未来开启医疗物联网时代成适合医疗器械公司运作的预算体系。