“聚科技英才，强中国普天”是普天信息技术研究院的办院宗旨，在具体的操作环节上如何能够更好地聚才、养才，如何能够最大限度地激发人才的创新意识和研发能力，成为研究院人力资源部门的首要任务，而作为掌门人的蒲培运用战略的眼光，将这一切问题整合归纳并付诸系统化处理，他带领着团队不断完善夯实企业的人才机制和管理制度，使之成为推动研发的动力引擎。

　　
　　蒲培的性格偏内向，他认为自己属于那种“有倾向的沟通者”。
但是，为了能够更好地工作，他不断地寻求着突破，后来，终于在沟通表达方面有了较大的改变。
如今，在日常工作中，蒲培以注重沟通闻名，对于公司里的绝大部分员工他都可以直接叫出名字，并且还与公司的经理层达成了定期交流的“制度协定”。

　　“对待突发事件，他比较沉稳，能够给同事们一种稳定感和安全感；在处理棘手的问题时，他能够很好地控制住自己的情绪；对待矛盾，他的表现非常大度，能从对方层面来思考一些问题。
”蒲培的同事如是说。

　　由于注重沟通，处处为人着想，在普天研究院处理第一次企业裁员事件过程中，蒲培很好地解决了被裁员工的各项问题，后来竟然与一些被自己裁减掉的员工成为了朋友；此外，对待工作，他常常思考创新，形成了整个部门追求成就感的状态，因此，部门和他本人每年都会获得优秀团队和优秀经理的荣誉，在全国性的人力资源评选活动中也屡获大奖。

　　
　　招才 渠道多样化
　　
　　所有制度实施的前提是招聘工作，因此，蒲培非常重视研究院的员工招聘，于此，他首先做的是拓展渠道的多样化：
　　首先，校园专场招聘会。
在他的积极努力下，研究院将校园招聘的重视度大幅度提高。
除了人力资源部及相关部门人士会进入校园招聘现场外，研究院的院领导也会亲至现场。
“例如去年，我们的一位常务副校长去学校宣讲，他是斯坦福大学的博士后，极富个人魅力，在演讲过程中，同学们都说深受鼓舞，对他说话严谨、知识渊博、待人诚恳留下了深刻的印象，于是对我们研究院也非常认同。
”蒲培高兴地告诉记者，“特别优秀的学生，那些和职位完全匹配的，我们在当地逗留的几天，就会和他签约。
那些待考虑的，就把简历带回北京，再做商榷。
”
　　在招聘中蒲培比较重视学生的动手能力，如果是研究生，那么他必须要做过实际的项目。
然后通过他做过的成绩，来反推断他具备什么样的能力。
如果是本科生，那么他在项目经验方面会稍微欠缺一些，这时招聘官就会更多考虑他的综合素质，担任过什么样的社会职务，有过什么样的社会实践，参与过什么样的项目等。

　　在具体的招聘环节中，应聘者一般要过三关：首先是技术面试，主要由工程师根据职位要求，跟学生进行面谈。
毕业生的可塑性很强，研究院会允许他们申请两到三个职位。
若第一个职位不合适，就会考虑他的下一个选择。

　　第二关是人力面试。
招聘官会以专门的题库做支撑来对一个人的个性品德方面进行评价。

　　最后一关是综合评测。
研究院会鼓励录用的学生先来实习，以尽快熟悉环境，缩短试用期，提前转正。

　　其次，三大招聘网络的支持。
目前研究院在三大招聘网上（中华英才网、前程无忧、招聘网）都发布了招聘信息，另外，也和其他一些毕业生就业机构有了合作。

　　第三，企业内部员工推荐。
在蒲培告诉记者，现在在研究院内部已经建成了一条认可度很高的人才进入渠道，那就是通过师兄师姐的推荐。
“通信这个圈子，其实说大也大，说小也小。
我们的员工，会主动推荐一个导师、一个实验室的师弟师妹。
主动推荐，表明他们对研究院的认同；同时，也是对母校和实验室的一种宣传。
他们清楚研究院的价值观，实际上已经做了一个人才初选。
一般只向人力资源部推荐，而不向部门推荐，以避免人际关系复杂化。
”
　　
　　另外，他还积极拓展了猎头推荐；高校联合培养；高校实习生；博士后科研工作站；人才中介外包等。
在企业内部，他还通过岗位级别晋升、转岗、管理岗位和关键岗位内部竞聘等方式，激发员工工作积极性、主动性，提供高效甄选人才模式，并有效保证人员配置的合理性。
他还引进了MBTI、北森智维测评软件以提高人岗匹配性；引入pdp评价系统，有效地了解管理层管理素质，预防工作中出现的潜在风险。

　　
　　沟通 建渠道、搭平台
　　
　　蒲培非常注重研究院内部的沟通问题，为此，他领导的人力资源部为员工和管理层之间搭建起了多种沟通、反馈渠道和平台：
　　在新员工和老员工之间组织了丰富多彩的工会活动（羽毛球、游泳、网球、篮球、健身等活动）使得新员工迅速地和公司各部门员工熟识。

　　在新员工和经理层之间建立了定期绩效面谈，这样的面谈促使新员工了解自身优点及有待改进的地方，使员工能够更准确地了解工作及更出色地完成工作。

　　在新员工和院领导层之间建立了定期的沟通会，这样的沟通使得领导层可以随时了解到新员工的心声，发现问题可及时予以解决。

　　另外，作为研究院内部全员沟通的建设，人力资源部还为员工们开设了院长信箱、员工座谈会、离职座谈会、月度考核会、部门周会、院级周会、年度满意度调查、不定期的员工访谈、针对具体工作的满意度调查等沟通机制。
通过这一系列沟通机制的建设，企业内部出现的问题在随时随地的沟通和问题反馈中得以最快的解决。

　　
　　培训 制度保障化
　　
　　“我们的目的是要把学生培养成工程师。
企业不是学校，终级目标是要他们做事，让他们在认可的时间范围能成长起来，推动研究院项目的发展。
”蒲培说。

　　在新员工报道一周之内，人力资源部会组织一个入职培训，用半天的时间来介绍公司的情况、企业文化和规章制度。
让员工知道在这么一个环境里，哪些规则是要遵守的。
当他拿到胸卡的时候，就意味着他已经是普天研究院的一员了。

　　
　　在蒲培的制定和实施下，目前普天研究院在员工培训方面已经有了制度化的保障，具体方式主要分为九大方面：
　　1.新员工指导人制度:即入职时，为每位新员工安排一位老员工对其进行指导。
指导人负责指导新员工对工作、企业团队的熟悉以及技能方面的培养和考核，使其在试用期内结束后能合格转正，满足职位的基本要求，可以独立承担职责。

　　2.半天入职培训：包括破冰活动、企业文化讲解、制度讲解和答疑以及团队建设游戏。

　　3.半年度“one team one dream”培训：一周左右时间，由院领导、部门经理以及各方面专家授课，还包括团队训练、新员工宣誓仪式、“感恩的心”主题活动、影片教学等。

　　4.岗位技能培训（外训、内训）：由员工申请或者部门指派员工参加专业技能培训，包括外训和内训。

　　5.管理技能培训（外训、内训）：将研究院管理人才的综合领导能力细分为领导力、团队与企业文化建设、选育才、经营意识、战略目光、流程与质量6个方面，结合研究院实际，设置65门必修以及选修课程。
平均每季度组织一次管理层培训，提升研究院管理层管理技能。

　　6.在职学历学习：在职员工满足一定要求，即可申请在职学历学习，获得学位后可根据考核成绩报销一定比例的学习费用。

　　7.elearning平台：研究院为员工提供近5000学时的不同类别的课程，丰富员工通用技能学习，辅助培养复合型人才。

　　8.团队训练：组织管理层及新入职员工参加团队训练，提供管理层和新员工的沟通交流平台，提高团队凝聚力和战斗力。

　　9.培训加油站：每周四下班1小时的培训加油站平台学习，集员工讲授、播放光盘等形式，通用技能和专业技能等内容，进一步丰富员工培训内容和形式。

　　另外，人力资源部还设置了新员工集训，经验交流，寻找亲切感，以老员工的亲身体会来感染新人。
每半年会组织团队培训。
此外，还有专业技术培训，内部的技术交流和分享，有很多技术问题解决会。

　　
　　发展空间 层次化
　　
　　目前普天研究院已经建立起自己独有的全员职位体系，并在此基础上建立了集管理人员、研发人员、专业技术（非研发）人员为一体的全员职业发展通道。

　　这个以系列、族、类三个层次组成的完整的全员职位体系将组织内部的所有职位划分为3大系列、7大职位族、13大职位类，并从影响（影响、组织、贡献三维度）、沟通（沟通、构架二维度）、创新（创新、复杂性二维度）、知识（知识、团队、宽度三维度）等四个要素10个维度对每个职位进行了价值评估，同时根据每个职位点值的高低，形成了所有职位的内部价值序列图。

　　作为研发人员的职业发展方向，研究院的人力资源部运用适中的节奏以及动态管理模式为其规划了：初级－中级－高级－资深级－专家－高级专家的发展通道。

　　作为管理人员的职业发展方向，研究院的人力资源部制定了包括资源管理族人员（基层管理者、中级/专项中级管理层、高级/专项高级管理层）和产品管理族人员（专项中级管理层、专项高级管理层）的职业发展两条通道，同时拥有管理干部竞聘上岗制度，并设置了管理人才培养及储备计划作为辅助。

　　而作为专业技术（非研发）人员职业发展方向，研究院的人力资源部制定形成了专业技术（非研发）人员职位层级晋升审批制度。
职业发展通道为：一级、二级、三级、四级、五级。

　　除此之外，人力资源部平时还会提供给员工很多的学习机会，并且把一个几千课时的网络电子课程放到了网上，员工在业余时间可以登陆点击。
里面的内容非常丰富，包括人力培训、财务培训、综合素质培训。
蒲培告诉记者，研究院有很多的资源，都可供员工去挖掘。

　　
　　绩效薪酬 前沿化
　　
　　蒲培告诉记者，在员工绩效考核方面研究院正在运用的是KPI考核方法，目前正在积极探讨研究院内部和BSC相结合的考核方法。

　　对于管理层，除KPI外还实行了360度素质评价，在每年年终开部门述职会以及院领导层述职会，由直属下级员工和直属上级领导对其就影响力、执行力、决策力、创新意识、团队建设、知人善任、培养指导、有效激励、有效沟通、自我完善各方面进行打分。
人力资源部汇总各数据，并出具评价分析报告。

　　研究院在2004年引用美世IPE评价系统，并从影响（影响、组织、贡献三维度）、沟通（沟通、构架二维度）、创新（创新、复杂性二维度）、知识（知识、团队、宽度三维度）等四个要素10个维度对每个职位进行了价值评估，同时根据每个职位点值的高低，形成了所有职位的内部价值序列图，并将此和薪酬挂钩，保证了公司内部各职位薪酬的公平性。

　　人力资源部在年终会根据员工以及部门的出色表现评出金鹿、金马等个人奖项以及金牛、金帆等提及奖项，鼓励先进；运用项目奖、季度奖、年终奖以及职位晋升等手段奖励优秀员工，激发工作热情。

　　另外，多方位系统性的培训体系（包括在职学历深造等）、人性化福利体系(包括：七险二金、节日费、生日费、暖气费、休假制度、防暑降温费)也被人力资源部作为激励机制加入到整体的薪酬体制中来。

　　作为普天HR中的特色性工具，PDP企业人力资源诊断分析工具通过采用PDP科学的企业人力资源诊断分析工具可为招聘优秀的人才，对现有员工的综合素质进行测量、评估，为企业的人才使用与管理决策提供更全面、更准确的决策支持。

　　目前，研究院正在探讨EAP整体解决方案，为员工建立更全面的员工帮助体系。

　　
　　“四种精神”构建核心价值观
　　
　　“聚科技英才，强中国普天。
”是普天信息技术研究院的办院宗旨，在这一宗旨的指导下以蒲培为首的人力资源工作者们为研究院营造了丰富的企业文化并在其中注入了核心的价值观：持续创新、卓越服务、尊爱团结、敬业奉献。

　　1.以市场为导向的持续创新精神
　　蒲培告诉记者，普天研究院的追求是在通信领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的持续创新，使之成为国内一流、世界知名的企业。
市场的成功来自对最终用户的透彻了解。
顾客的认可而非技术的复杂先进是决定创新成功的最终因素。

　　所以，市场分析和保持对客户的敏感度就成为研究院创新的动力与源泉。
他认为，只有贴近潜在用户并与之紧密契合，才能精确评估市场需求以及满足这种需求所需要的种种资源。

　　实施创新。
只有循序地推进每一步计划，并在整个过程中评估每一步进展，及时地进行必要的调整才有可能使市场接纳研究院创新的成果。
另外，循序渐进的推进将使研究院切合实际地配置资源，以确保创新的最终成功。

　　另外，他认为，创新设想的产生应当以事实为基础，而不是建立在权力之上。
决策应该一步一个脚印，不可操之过急。
这样可能会慢点，但却是通向成功最有效的途径。

　　“坚持不懈地追求创新理念，注重细节，长期致力于创新是我们普天研究院开展一切创新工作的努力方向。
”蒲培说。

　　2.以顾客为上帝的卓越服务精神
　　“不要忽视细节。
良好的服务由许多精雕细刻的细节组成。
”蒲培认为，既要重视员工素质的细微之处，又要保证各项资源到位。
因此，研究院大力支持员工的培训与进修，为员工提供卓越的服务、精良的设备、周详的后期保障。

　　“员工也是我们的顾客。
”蒲培认为，善待员工，员工才会善待顾客。
和顾客打交道的员工如被企业重视善待，他们才会去善待企业的顾客。
顾客和员工二者都是普天研究院宝贵的资源，研究院将致力于不断改善员工福利，增强员工归属感，并在工作场所使大家感到一种家庭的温暖。
在工作场所，员工相敬如宾，如同一个大家庭一样。
当员工感谢企业，顾客才有可能享受到上乘的服务。

　　3.以沟通为根本的团结包容精神
　　人力资源部致力于通过充分的沟通在研究院内部创造良好的氛围，积极发挥员工的特点、长处，包容具有不同特长和特点的员工，使得每一位员工都是研究院经营管理的参与者，为了完成研究院使命和目标而工作在一起。
蒲培说，研究院珍视集体努力，同时也希望每位员工都积极进取，获得成功。

　　4.视企业为己家的主动奉献精神
　　蒲培认为，认真负责和管理有效的员工是普天研究院最大的财富。
尊重个性、尊重知识、尊重成果、共同奋斗，成为了普天事业可持续成长的内在要求。
研究院的每一位员工除了做好本职工作外，还要做许多份外之事。
研究院鼓励员工为了企业的长期发展尽心尽力。
因为员工对企业的支持程度决定了研究院能否获得成功。
这种员工自觉自愿的行为就是奉献精神。

　　“每位员工有责任抓住机会创新，有责任确保所提供的服务在研究院内外都是一流的，有责任寻找机会帮助和支持研究院的发展。
只有企业发展了，员工才有更好的发展。
”
　　公平和信任。
研究院积极为员工营造一个公平的世界，不仅限于薪酬，还包括其他形式的认可和奖励，如福利、尊重和发展机会等。
每天多付出一点，未来的收获将更大一点。
研究院鼓励员工把研究院的发展当成自己事业的发展，并致力于建立公正、有效的奖励制度。
在普天研究院，那些顾客至上的行为，勇于创新的行为和乐于奉献的行为都将得到奖赏。
奖励不仅包括薪资调整和晋升，还包括管理层的认同和其他津贴，以及事业舞台的不断扩展。

　　在人力资源部的努力工作下，现在的普天研究院，非常注重在企业内部营造“家”的氛围，使员工拥有一个好的工作氛围和发展空间，同时也使员工的积极性得以最大限度的提高，并使这样一支队伍能够保持相对的稳定。
员工生大病的时候，工会会拨一笔费用专门送过去，进行慰问、看望。
员工家里出现困难的时候，可以向工会提出申请。
员工亲人去世了，工会也会给他送一笔慰问金。
此外，我们提供了更为强大的保障体系。

　　为了营造“家文化”的氛围，使员工有到家的感觉，研究院发动员工自行组织了娱乐、健身等各类兴趣小组，并经常性地开展各种娱乐活动、体育活动，让工作繁忙的员工有条件放松紧张的工作压力。
为了员工的健康，研究院还专为员工聘请健康顾问，开设健康讲座，使员工保持健康的心态和良好的体质。
为了解决本院单身员工多的问题，研究院还组织院内员工联谊，促进互相交流和了解，同时组织与其他企事业单位举行联谊活动。
所有这些举措都是为了给员工传递这样一种感觉：研究院不仅是员工工作的场所，还是员工休养生息的家。

　　“研究院目前还是一个发展阶段，正在往上走，还没到分享成果的阶段。
但我们的目标是建成国际一流的研发企业。
希望通过公司发展，能回报员工更多。
”蒲培说。

　　
　　蒲培
　　毕业于北京动力经济学院（现华北电力大学）劳动人事管理专业，后在中国人民大学劳动人事学院在职硕士学习，十四年来一直从事人力资源管理与开发。
先后在高校、IT企业历练人力资源管理实务，对员工职业生涯规划和职业发展通道构建、IPE职位评价体系和职位评价流程、KPI和BSC绩效管理体系、PDP人才及团队测量工具、人才培养以及激励等各方面有浓厚兴趣。
他是中国教育部留学服务中心大学生就业指导导师，中国企业评价协会第二届中国人力资源管理大奖活动企业界资深专家。